Tapani Rinne: Johtoryhmä, miksi homma ei lähde lentoon? 

Jory-kanatK: Kuinka paljon yrityksen toimintaa voidaan parantaa lyhyellä tähtäyksellä?
V: Kukin johtoryhmän jäsen voi luvata omasta funktiostaan 2 - 6 % parannuksia.

K: Onko johtoryhmä se, joka vaikuttaa eniten yrityksen toimintaan?
V: Kyllä.

K: Kuinka paljon johtoryhmän toimintaa voidaan parantaa?
V: Yhteistyön osalta varmaan satoja prosentteja.

K: Miksi johtoryhmän kehittämiseen ei sitten tartuta, eikös sillä saataisi toiminta lentoon?
V: Juu, mutta kun meillä on näitä painovoimatekijöitä...

 

1. Yksilövastuu

Kokousmuistiossa näkyy kullekin asialle yleensä vain yksi vastuuhenkilö.
Muutos: Kollektiivisen vastuun vahvistumista edistää, kun keskeisiin tehtäviin sidotaan korostetusti vastuullisiksi useampia. Johtoryhmään rakentuu yhteistyötä ja yhteistä vastuuta korostava kulttuuri.

2. Kahdenväliset keskustelut

Johtoryhmässä käydään keskustelua puheenjohtajan ja asiasta vastuullisen henkilön välillä. Jokaisella on oma vuoro ja omalla koneella valmis presentaatio. Sen aikana muut miettivät omia presentaatioitaan, eivätkä esitä kysymyksiä. Vain puheenjohtaja kommentoi.
Muutos: Kun halutaan yhteisiä keskusteluita, tarvitaan kohdan 3. muutos.

3. Täyteen ahdettu agenda

Kireässä aikataulussa yhteisvastuu ja yhteistyön vahvistuminen eivät mahdu pitkien esittelyiden lomaan.
Muutos: Kun kukin perehtyy raportteihin ja päätösehdotuksiin ennakolta, jää aikaa yhteiselle keskustelulle ja hyödylliselle ajatustenvaihdolle.

4. Numeromittarit

Tulosvastuuseen liitetään numeroiden käsittely, mutta numerojohtaminen korostaa lopputulosta, eivätkä pelkät numerot synnytä sitoutumista.
Muutos: Kun johtoryhmä kysyy miten toimimalla teemme tuloksen, se määrittää mistä se haluaa olla vastuussa ryhmänä. Se määrittää laadulliset mittarit, joilla varmistetaan tulevien numeroiden parempi taso.

5. Tiukat roolit

Tiukasti omissa vastuissaan ja rooleissaan pysyvät yksilöt estävät kollektiivisen vastuun kehittymisen. Ei uskalleta tai haluta astua kollegan tontille ja ottaa kantaa yhteisiin asioihin.
Muutos: Kun johtoryhmä ryhtyy yhdessä rohkeaksi ihmettelijäksi, siilot alkavat madaltua.

6. Johtajakeskeisyys

Toimitusjohtaja vastaa usein päätöksistä juridisesti yksin. Johtajan selän taakse on helppo paeta vaikeita päätöksiä.
Muutos: Kun johtoryhmä tarttuu vastuuseen, se tarttuu oppimisen mahdollisuuksiin. Se laajentaa jokaisen osaamista johtamisessa, päätöksenteossa ja vastuun kantamisessa.

7. Äänekkäiden ylivalta


Johtoryhmän äänekkäät ottavat tilaa ja hiljaiset vetäytyvät.
Muutos: Kun yksilöiden erilaisiin tyyleihin tartutaan, laajennetaan mahdollisuuksia vastuunkantoon. Käytännössä jotkut saavat tehtäväkseen harjoitella kiinnostumista toisten ajatuksista ja jotkut rohkeampaa omien ajatusten esilletuomista.
Ja kaikki voivat harjoitella harjoittelijoiden kannustamista palautteella.

Seuraavaksi tätä johtoryhmän yhteistyön kulttuuria aletaan levittää organisaatioon ja sitten lähdetään lentoon…

Lupaa

Tapani

P.S. Keinoja painovoimatekijöiden voittamiseen syvällisemmin esiteltyinä kirjassa Johtoryhmästä tähtijoukkue

Lähde: Ristikangas V & Rinne T. 2014. Johtoryhmästä tähtijoukkue. Talentum. 

 

 

Tahtijoukkue kansi

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyy englanniksi helmikuussa 2018!

Pääsemme kansainvälisille markkinoille nimellä STELLAR MANAGEMENT TEAMS. Kustantajamme on  Routledge, maailman suurin akateeminen kustantamo humaanisten ja sosiaalisten tieteitten alalla.

www.routledge.com/9780815372943

*******************

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyi 2014. Tässä on
Ambitio-blogin lukijoille näytteeksi kirjan esipuhe:

Lataa maksuton näyte kirjasta!

Rinne Tähti

Ambition blogit

Yksilöllisiä mielipiteitä, fiksua ajatusten herättämistä tai reilusti väärässä olemista. Päätä itse, vastuu siirtyy lukijalle - joka voi toki väittää vastaan tai muuten vain kommentoida.