Tapani Rinne: Miten käsitellään odotusten vastaisia muutoksia?

MuutosMuutokset voidaan jakaa kahteen luokkaan: suunnitelmista poikkeavat (1. tyypin muutos) ja suunnitellut (2. tyypin muutos). Esimerkiksi:

1. tyypin muutos: Työpaikan tietokoneet vaihdetaan merkistä A merkkiin B. Joudun opettelemaan B:n käyttöön liittyen jotakin uutta. En ole motivoitunut, koska en ollut suunnittelemassa uudistusta, eikä minulla ei ole käsitystä muutoksen henkilökohtaisesta palkitsevuudesta. Hallinnan tunne katoaa. Muutos herättää minussa kielteisiä tunteita.

2. tyypin muutos: Päätän vaihtaa televisioni mallista C malliin D. Joudun opettelemaan D:n käyttöön liittyen jotakin uutta. Olen motivoitunut, koska uskon, että uusi katselukokemus on palkitseva. Homma hanskassa, herättää innostusta!

Tuossa 2. tyypin muutoksen esimerkissä tuli kuvatuksi onnistuneen muutoksen tärkein tekijä eli osallistaminen. Silloin saadaan osallisille aikaan jokseenkin omien odotusten mukainen muutos. Mutta näin ei aina ehditä/pystytä/ haluta/osata toimia, ja tuloksena on 1. tyypin muutos. Mikä neuvoksi suunnitelmien vastaisen muutoksen käsittelyyn?

Todellinen muutos

Muutoksen johtaminen on helppoa, mikäli kyseessä on kaikkien osallisten mielestä suunniteltu ja siis omien odotusten mukainen muutos.

Yrityksen johto teki päätöksen työntekijöitä koskevasta toimintamallin muutoksesta. Työntekijät olivat oppineet nykyisen toimintamallin, ja heidän odotuksissaan oli jatkaa samalla tavalla. Johdolle kyseessä oli siis suunniteltu muutos mutta työntekijöille suunnitelmista poikkeava. Tästä muutoksesta kimpaantuneet työntekijät ilmoittivat irtisanoutuvansa. Nyt johto puolestaan kohtasi tilanteen, joka oli suunnitelmista poikkeava ja odotusten vastainen – ja kyllä kiukutti! 

Todellinen 1. tyypin muutos herättää aina tunteita, koska se on odotusten vastainen. Yllätys käynnistää usein pikaisia pessimistisiä arvioita ja epävarmuutta, jotka vahvistavat negatiivisia tunteita. Olennaista tunteita herättävässä muutoksessa on siis suunnitelman vastaisuus ja sen myötä ennustettavuuden puuttuminen. (Conner, 1993)

Hallinnan puute aktivoi puolustautumisen

Hallinnan menettämisen pelko on joskus arjessa hyvin hämmästyttävä pelko. Hallinta tarkoittaa sekä fyysisen että henkisen tasapainon hallintaa. Se on ennen kaikkea varmuutta siitä, että en voi tulla yllätetyksi niin, että menettäisin tilanteen tai itseni hallinnan. Entä jos nyt saan tiedon tulevasta organisaatio-uudistuksesta?

Epävarmuus hallinnan suhteen saa helposti aikaan stressitilan, joka aiheuttaa epätarkoituksenmukaista käytöstä. Työympäristössä se voi ilmetä ”parveiluna”, konkreettisena aggressiivisuutena, välttelynä tai passiivisuutena. Ne pelon käynnistämiä, eläinmaailmastakin tuttuja puolustautumismalleja: tappele, pakene tai näyttele kuollutta. (mm. Conner, 1993)

Hallintaa välillisen hallinnan kautta

Sytytä ja sammuta valot huoneesi valokatkaisimesta. Valot syttyvät ja sammuvat juuri niin kuin sinä niitä ohjaat. Se on esimerkki 2. tyypin muutoksesta ja hallinnasta, mutta mitä on hallinnan menettäminen? Valot sammuvat huoneestasi itsestään. Yrität sytyttää niitä mutta katkaisin ei tottele. Aito 1. tyypin muutos!

– Kuvittele, että huoneessa on silloin lähes pilkkopimeää ja menossa tärkeä neuvottelu tärkeän kumppanin kanssa. Miltä tuntuu, onko tilanne täysin hallussa?

Miten hallitsemattomaan tilanteeseen luodaan hallintaa? Kuvittele, että räpsyttelet hyödytöntä valokytkintä pimeässä huoneessa ja muut ihmettelevät, kannattaako neuvottelua enää jatkaa. Kuvittele, että silloin hämmentyneiden joukosta kuuluu kollegasi ääni: ”Respasta tuli viesti, että meillä vaihdettiin muuntaja ja tämä katkos korjaantuu viidessä minuutissa.”

Voit  helposti kuvitella, kuinka hämmennys hälvenee. Edelleenkään et saa valoja syttymään kytkimestä, mutta miltä tuntuu nyt, onko tilanne täysin hallussa? Ainakin 1. tyypin muutokseen syntyy välillistä hallintaa.

Luo hallitsemattomaan edes välillistä hallintaa

Suunnitelmista poikkeavissa muutoksissa me kaikki tavoittelemme hallintaa. Meistä jokainen tarvitsee mielekästä toimintaa ja hallitsematon on kaukana mielekkäästä. Organisaation johto hakee omiin päätöksiin omalta kannaltaan mielekkäät perustelut mutta unohtaa usein, että organisaation palveluksessa oleville se mielekkyys ei välttämättä näyttäydy lainkaan. On vain odotusten vastaisia muutoksia, joita tulee pyytämättä ja yllätyksenä. (Hoopes & Mark, 2004)

1. tyypin muutostilanteessa välillinen hallinta auttaa paljon. Anna yllättävään sähkökatkoon tietoa sähkökatkon syystä ja ennuste katkon kestosta.  Oletpa sitten muutoksen toteuttajana tai osallisena, aina voit kysyä miten tilanteeseen saataisiin lisää tiedon valoa. Miten voit antaa tai pyytää ennakkotietoa, väliaikatietoa, tietoa tulevasta tiedotteesta, tietoa lisätiedosta, tietoa siitä, että vielä ei ole mitään tiedotettavaa...? Voisitko jakaa kynttilöitä? Mitähän ne olisivat?

Tapani Rinne, Personal Resilience Coach

Lue aiheesta lisää – lataa tästä Resilienssi muutosketteryyden lähteenä, 25-sivuinen ekirja.

 

Tahtijoukkue kansi

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyy englanniksi helmikuussa 2018!

Pääsemme kansainvälisille markkinoille nimellä STELLAR MANAGEMENT TEAMS. Kustantajamme on  Routledge, maailman suurin akateeminen kustantamo humaanisten ja sosiaalisten tieteitten alalla.

www.routledge.com/9780815372943

*******************

Johtoryhmästä tähtijoukkue ilmestyi 2014. Tässä on
Ambitio-blogin lukijoille näytteeksi kirjan esipuhe:

Lataa maksuton näyte kirjasta!

Rinne Tähti

Ambition blogit

Yksilöllisiä mielipiteitä, fiksua ajatusten herättämistä tai reilusti väärässä olemista. Päätä itse, vastuu siirtyy lukijalle - joka voi toki väittää vastaan tai muuten vain kommentoida.